福利：

努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨体现到实际中来，并告诉他们，假设你们各 自部门都圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、同事和下属为了完成 这个目标是如何改变他们的行为的。接着会有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是 难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处 等，都可以通过 8 度的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，通过 单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确 意见的人了解情况，例如，客户、同事、上级等等。 人们一般不愿意改变自己的行为 模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股 权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！

然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们以后要更加努力地工作。研究表明，要让奖 金真正地发挥激励作用，你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上， 公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等， 加起来平均只有 7.5%。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与 工作表现直接挂钩，公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准 则，以便更好地开展工作：

准则一：不要把报酬和权力绑在一起，否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。GE 还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。（GE 的这一准则与现今广泛被认可的“职位 评估体系”大厢径庭，这与 GE 特殊的企业文化相关，我们仅把这种模式传达出来供您参考。）

准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。如果给员工们讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言，人们就会弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。

准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传 播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公 司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。

准则四：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要 用得适当，是最好 14 的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点，可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高 6％的决定，要比收回给他的授 权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则五：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。这并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。