2.3 职业发展

2.3.1晋升机制

大公司的晋升法则

在奔驰做了三年的区域销售经理之后,王敬途获得了升职,同事中资历深厚的人并不少,有的在奔驰体系内工作多年,有的则有多个汽车品牌的从业经历,而王敬途自己在汽车行业总共才待了三年。

他的新岗位是奔驰南区市场高级经理,从以前管理四五家4S店变成要负责整个华南区总共三十余家店的市场工作。而在此之前,他并没有任何市场类的工作或学习背景,从本科到硕士他学的也一直是工科。

面对全新的工作内容,王敬途的解决办法是“像吸星大法一样把人家好的东西快速吸收过来”。其实刚开始跟经销商打交道时,他也能感受到别人对自己的怀疑,“年纪轻,又完全没有汽车行业的背景”,好在他发现自己的优势在于有走访各地经销商的机会。“我喜欢观察,又很八卦,看不懂就问,然后把其他店好的做法带到自己所管理的店,这样经销商觉得你每次来都能带来新的东西,我也慢慢获得了认可。”

这种工作习惯是在他的第一份工作中培养起来的。当时他是普华永道的一名咨询顾问,快速学习能力是最基本的要求。当然,咨询顾问实际的工作内容和设想的多少有点差别,现在回头总结,他觉得做咨询的方式有两大类,要么是对行业本身很熟悉,可以从专家的角度给出解决方法;要么是对方法论很熟悉,不论什么样的case,都能把它拆解成小问题,而后逐个击破,“但无论是哪一种,都需要时间的积累。”

所以,作为新人的他大部分时间做的是写标书、写会议纪要、修改PPT这些基础性的工作,他自己也逐渐意识到,“要想真正做好咨询,还得靠行业的经验,否则老感觉飘在上面。”

随后不久,王敬途参与了一个奔驰公司的项目,工作期间给奔驰人力资源部的人留下了不错的印象,由此获得跳槽机会。新的工作令他很兴奋也很累,“因为每天都在学习”,从管理规模相对较小的店到负责量大的市场,再接着开拓有潜力的空白市场,遇到的问题也多了起来。“比如平衡店与店之间的竞争时,要把大家的共同利益拉在一起,这时协调、沟通能力就显得很重要。”

2008年和2009年,尽管豪华车根本不愁卖,“经销商大多是等着客户来签单”,但咨询行业出身的他还是看到了问题,“经销商对市场工作不重视”就是其中之一。在跟老板反复讨论之后,王敬途提出了市场部人员配置要合理化、快速培训销售及市场人员等方面的建议。这些建议都被公司采纳,然后随着这两年豪华车品牌的竞争愈发激烈,经销商也从被动营销转为主动营销,王敬途当初的建议在被证明了有前瞻性的同时也为公司赢得一些先机,最终为他的晋升埋下了伏笔。

“现在更多是把总部的市场活动落地化,但以后要考虑更多区域性的独立的市场活动,这是趋势”。王敬途习惯把工作看得长远些,也不局限于汽车业本身。2012年,他组织了一次针对经销商的微博营销培训,反响不错,下一个他考虑的是微信营销,在他看来,“前者偏重于企业宣传,后者则可以用来更好地做客户关怀。”

奔驰中国公司地位升级

本土化高管集体晋升

记者获得确切消息,随着奔驰中国地位升级,奔驰中国总监及以上级别数位高管悉数获得晋升,副总裁级别又增添三人,掌门人麦尔斯也将晋升到与北京奔驰CEO布切克同等级别。奔驰对中方管理层的大举提拔,是跨国公司人才本地化战略的集中体现。对他们来说,人才本地化就像是一种储蓄,最终滋养的是跨国公司在华业务,并促使其更加健康的发展。

高管集体晋升

“还没看到公司下发人事公告,但是我们都听说了”,近日,在梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司工作的小李(化名)告诉记者,奔驰中国总监及以上级别的数位高管都已经获得晋升。

对奔驰中国数位高管来说,现在是个十分让人雀跃的时刻。奔驰中国的出色业绩以及全球地位的提升,也连带了他们的集体晋升。

从奔驰中国总裁麦尔斯,到首席财务官,以及奔驰中国销售与市场营销总经理郝博,“内部级别都升了一级”。

其中,对于已经是奔驰中国掌门人的麦尔斯,职位晋升更多体现在奔驰内部级别上,晋升后,他将与北京奔驰总裁兼首席执行官布切克同级,共同向奔驰德国总部汇报。

而郝博身份已经是副总裁级别,奔驰中国内部人士估计,“如果再往上升的话,可能被擢升为行政或高级副总裁。”升级后,郝博的职责范围将由前端销售扩展至售后服务领域。

除了上述三位管理层晋升外,奔驰中国核心业务部门负责人,包括销售总监蔡公明、市场总监毛京波、以及公关总监王燕等,内部级别也都将晋升一级,升为副总裁级。

其中,原来仅负责奔驰品牌销售业务的蔡公明,现在还将同时负责AMG、SMART以及二手车等业务,而原来这三大块任务都各自由相应的三位总监负责。蔡公明晋升为销售副总裁后,几位总监将向蔡公明汇报。

市场部和公关部的职能范围也将由目前的中国地区,拓展到包括韩国、日本在内的整个东北亚地区。戴姆勒东北亚投资有限公司已将市场和公关部门剥离,由奔驰中国相应部门负责。为此,公关总监王燕已经接替了戴姆勒东北亚原公共关系部总监何川的职位,市场总监毛京波的职责范围也扩展至东北亚。两人均晋升为副总裁级别。

奔驰中国公关部向本报确认了高层晋升一事,称随着奔驰中国地位的提升,内部人事架构也随之升级,“整个奔驰中国都升了一级,所以才有高管跟着升级。”

数据显示,今年上半年奔驰中国实现了高达122%的增长率。其中,6月份更是创下了自进入中国市场以来的单月最好成绩。“奔驰的势头很足。”奔驰中国公关部表示。

奔驰中国全球地位升级,除了上述高层晋升,关联反应还将继续,据悉,奔驰中国正筹划将业务划分为三个大区——东区、中区和南区,并且对各大区经理委以重任。

人才本地化成趋势

本地化已经演变成一种趋势,不仅是制造、采购的本地化,更深层次的意义是——人才、文化的本地化。上述高管集体晋升事件,集中反映了像奔驰中国一样的跨国车企正在强化的人才本土化策略。而这注定将成为未来跨国公司一种趋势,其显而易见的好处保证了跨国公司在华业务的健康发展。

“这么高的级别在以前肯定不会让给中方”,分析人士称,历来对于合资企业,重要的关键职位一般都是中方安排一个、外方安排一个,以相互制约,但从此事可以看出,奔驰十分懂得“适度放权”的好处。

除奔驰外,宝马也是这种人才本地化战略的先行者。现任宝马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科,20年前就曾来到北京读大学,说着流利的中文,是个地道的中国通,“他其实更像是宝马培养的本地化人才。”在南京上过大学的华晨宝马汽车有限公司营销高级副总裁戴雷,说到底也是个“本地化人才”。而宝马华东总经理陆逸,更是纯粹的中国人,也被宝马给予了很高的职位。

文化上也在呈现加强本地化的态势。宝马今年全新发布的“宝马之悦”的品牌理念,取英文原字“Joy”,并翻译为很具中国意味的“悦”,使用脸谱形象作为标识,就充分体现了宝马品牌希望落地、希望本土化的决心。

“人才本地化是大势所趋”,资深汽车分析师钟师认为,人才本地化有诸多好处,其一是可以节省成本,让老外赴华工作要承担很大的开销,也会减损中国雇员的积极性;其二是销售、市场等业务“是很文化的东西,需要接地气,和中国人打交道处关系,外国人并不擅长。”

今年上半年宝马和奔驰在华业务的巨幅增长,也切实地反映出这种人才本地化战略正结出硕果,奔驰中国高管的集体晋升也恰逢其时,并且注定会被赋予更好的预期。这或许会给其他在华豪华车品牌更多启示。

记者观察:奔驰宝马本土化再进一步

奔驰升级其在中国销售公司的内部级别,原来奔驰中国销售公司CEO麦尔斯成为与北京奔驰CEO布切克同一汇报级别,这样的调整其实并不意外,奔驰中国近两年来业绩突出,德国总部寄予中国市场很高期望。稍稍有些让人意外的是,奔驰在此次调整中,几位本土的职业经理人同时得到提升,按照现在的内部级别,原来分管销售、市场以及公关的总监,都将提升为奔驰中国销售公司的副总裁。

这样的职位,之前跨国汽车公司在国内的运作非常少见,过去跨国公司在国内的高管基本上都由总部委派,类似销售、市场这样的关键岗位一般都有外籍人士领衔,即便是华人,也可能是在跨国公司本土成长起来的外籍华人,或者是港台职业经理人。奔驰中国销售公司的CEO麦尔斯,没有遵循这样的原则,一开始他就从国内成熟的企业中挖到有经验的本土职业经理人,并且把销售、市场、公关以及一些区域大权交给这些本土职业经理人。

奔驰在国内业绩从此走上快车道,连续几年销售业绩翻番,今年上半年销售增长超过100%,奔驰的品牌形象更是大为改观,其第一车形象深入人心。这也给了奔驰总部极大信心,今年戴姆勒宣布其在中国的中期目标是年销30万辆。如果在几年前,这样的目标可能被当作笑话,但今天所有人都不再怀疑。

其实,在奔驰之前,宝马大中华区CEO史登科首先开始疯狂致力于本土化人才的应用,经过几年的培养,宝马在国内几乎所有关键岗位都由本土化人才把持。今年以来宝马用脸谱推广的“悦”品牌,成为业内传诵的本土化典型。宝马在中国的业绩也成为其老对手奔驰一直挂在嘴边的目标。

跨国汽车品牌从开始合资那一天起,在中国市场本土化,就是各家品牌努力的目标,最早,市场把这种本土化更多理解为生产的本地化;之后,品牌诠释的本土化成为德国汽车企业的一个诉求——这已经成为德国汽车品牌在国内占据市场优势的条件之一。事实上,人才的本土化才是这些跨国品牌本土化的核心所在,回过头来看,在国内市场占据先机,或者说是市场表现、品牌诠释较好的企业,都是本土化人才应用最好的。但之前,本土化人才在跨国公司职位很难突破中层管理这个天花板,进入决策层。奔驰的这次调整意味着跨国公司本土化再进一步。

2.3.2培训机会

高品质与职工的高素质是分不开的。奔驰公司十分注意培训技工队伍,仅国内就设有502个培训中心。接受培训的人员主要包括两方面:一是受基本职业训练的年轻人,二是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。

受基本职业训练的年轻人经常保持在6000人左右,他们大部分都具有十年制学校毕业的文化程度,进厂后进行为期两年的培训。在培训过程中,除每周一天的厂外文化学习外,其余时间都在厂内进行车 、焊、测等基本理论和实践的训练。学员在结业考试合格后,才能成为正式工人。不及格者可以再申请一次重考的机会,若还不能及格,则被认为是不适合在该厂当工人而被辞退。在公司里,各车间只有简单的辅助工作才完全由青年工人独立完成,其他技术性的工作都是新老结合,以老带新。

奔驰公司的工程技术人员、商业人员和技术人员大约9300多人,占职工总数的2%。他们是公司的骨干力量,公司对他们的培训是不惜血本的。公司通过举办专题讲座,派职工外出学习,设立业余学校等形式对他们进行内容丰富的各种再培训活动,平均每年约有2至3万人参加这类再培训。

人的素质提高,公司又充分调动了职工的积极性,因而职工的质量意识就强,因为产品质量的好坏,直接关系到公司的命运和每一个职工的切身利益。

奔驰培训机制缩短员工顶岗时间

从北京奔驰的“赵郁创新工作室”了解到,通过实用培训教具项目,新员工在线下集中培训,比原有达到独立顶岗时间缩短了5天。线下培训使新员工快速掌握了装配技能,工艺操作的安全性有了大幅提高,装配效率和装配工艺质量得到了保证,减少了生产中由于新员工装配技术不熟练而造成的零件损耗,节约了生产成本。

据了解,“赵郁工作室”为了配合公司生产经营发展的需要,以工作室为培训基地、以工作室核心成员为培训教师、以培养技术娴熟的装配工为目标,立项完成了 “多功能六面体实训平台”、“奔驰汽车前、后桥培训教具”、“员工培训手册”、“班组长培训课件开发”等实用培训教具项目,打破了传统的在生产线上师傅手把手教徒弟的培训模式,实现了在线下通过实训教具模拟生产线上的装配操作,对新入职员工进行系统的、规范的培训。2011年二工厂总装车间新入职的456 人员工在这些教具上进行了2061人次的培训,培训总课时为15552小时,人均培训达34课时。

据悉,“班组长培训课件”项目的开发应用,搭建了班组长培训平台,建立了车间人才储备库,形成了班组长的后备梯队,系统细致的培训课件,对两期56人进行了班组长岗位管理技能的培训,为公司产量增长和新车型投产做好了充分的准备,完善了车间一线员工晋升机制,提高了员工工作的积极性,保持了员工队伍的稳定。

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